Ero convinto che GroupOn fosse nel business dell’ecommerce (pseudo-social), il suo modello di business va invece visto come “complementare” ai diversi business model dei retailer che aderiscono: per molti di loro GroupOn semplicemente è un mezzo pubblicitario ad elevata conversione, non un canale di vendita.
Questo articolo dell’Harvard Business Review spiega molto bene la diversa percezione del valore di GroupOn per diverse tipologie di negozianti.
Io sono un analista meno nobile di chi scrive su HBR e mi sono comportato da consulente “da strada”, che non è una nuovo genere di prostituzione… Semplicemente, sono andato a riscuotere un completo da un sarto e ne ho approfittato per fare quattro chiacchiere. Il sarto in questione è molto moderno, lavora con ago, filo, mailing list e s’inventa un sacco di formule promozionali anche al di fuori di GroupOn. Chiacchierata molto istruttiva, con qualche numero da lui fornitomi.
Esempio: Offerta di camicia sartoriale da 120 euro a soli 50 euro. GroupOn trattiene per sè il 50% del prezzo lordo, quindi al sarto arrivano 25 euro lordi (per giunta con pagamento a 60 giorni da parte di GroupOn). Su quella camicia il nostro sarto non fa alcun guadagno, anzi è tendenzialmente in perdita. Idem per un ristoratore che offra “cena di pesce con dolce per due a 70 euro”… Significa che il lordo a coperto che gli arriva effettivamente da GroupOn è di 17,5 euro, magari non va in rosso ma ha margini ridotti.
Di conseguenza attività commerciali come queste non usano GroupOn per fare un business di volume sui clienti che arrivano col tagliando GroupOn in mano ma semplicemente sperando (con buona probabilità) che un X% di tali clienti rimanga fidelizzato e gli frutti un paio di altre camicie, o cene con amici etc. Diverso magari è il caso di attività di vendita di prodotti (“forno a microonde di marca Y a 90 euro invece di 180”) o di servizi professionali basati su un diverso mix di fattori produttivi (es: “shampo e messa in piega a 50 euro…”).
Appare quindi chiaro perché molti retailer non amano un eccessivo successo delle loro promozioni su GroupOn o comunque non sono disposti a ripeterle nel breve.
Frasi topiche della mia chiacchierata con il nostro sarto 2.0: “anche se ci vado in perdita, è molto meglio che spendere soldi per farmi pubblicità alla radio… Una mia offerta su GroupOn mi ha portato oltre 500 ‘primi clienti’ con cui vado in rosso [nota mia: magari ci va in pari risicato, suvvia…] ma una percentuale di loro mi comprerà altri prodotti e ritornerà, certamente più persone rispetto a quelle che raccolgo con la radio. Dopotutto vede cosa stiamo facendo ora io e lei? Lei è venuto in negozio, stiamo parlando, lei sta valutando la mia professionalità, si è accorto che vendo anche scarpe ed è interessato a prendersi anche un paio di cravatte…”
GroupOn spende molto in pubblicità online, dovendo anche fare da amplificatore per i vari negozianti, e tiene il 50% del tagliando venduto, pagando stipendi e provvigioni ad agenti di commercio che battono il territorio per “raccogliere” i commercianti e le loro offerte. In tali aspetti del modello di business stanno i piedi d’argilla del colosso…
HBR, nalla sua analisi del modello di business di GroupOn, evidenzia come ulteriore debolezza il suo non essere veramente “social”, nel senso di assenza dell’effetto-rete: il valore che GroupOn ha per un suo utente non tende ad aumentare al numero dei partecipanti. Marco Garito evidenzia inoltre l’assenza di barriere forti all’ingresso di potenziali entranti (che in effetti stanno entrando alla grande…), magari con politiche di revenue share meno “voraci” rispetto a quelle di GroupOn e meno dipendenti da investimenti pubblicitari specifici o reti di agenti…
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